PME : La gouvernance d’entreprise clé de succès et de croissance

Par Abdelali Fahim Président CJD

Si l’entreprise est certainement le meilleur outil inventé par l’homme pour créer des richesses (y’en a-t-il d’autres ?), comment certains ont pu en arriver à soutenir que sa seule finalité est de générer le maximum de profit, quoi qu’il en coûte en négation de l’humain et en destruction de la nature ?

L’entreprise est  d‘abord un lieu social où se réunissent des femmes et des hommes qui travaillent ensemble pour des projets communs : son nom juridique n’est-il pas «société ». elle est implantée dans un territoire avec lequel elle a des échanges permanents.

Sa gouvernance se trouve dans l’ensemble des transactions au travers desquelles sont élaborées, décidées, légitimées, mises en œuvre et contrôlées des règles collectives pour définir la relation de pouvoir dans l’entreprise entre la direction générale, le conseil d’administration, les actionnaires ou associés et les autres parties prenantes.

Le CJD a eu le plaisir et l’honneur de contribuer à l’élaboration du code général de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprises sous l’impulsion du Ministère des Affaires Générales et économiques et de la CGEM.  Le CJD a piloté la sous-commission annexe PME et entreprises familiales du code général (voir synthèse des travaux en cours de validation*)

Que faire après un tel travail ? Tout reste à faire : le valider, sensibiliser, convaincre de l’utilité, élargir le cercle, former, laisser les acteurs eux-mêmes suggérer le comment.

Partant de cette première phase qui sera validée en juin 2008, comment le CJD peut continuer sa contribution ?

-         Poursuivre sa politique de sensibilisation

-         Intégrer la gouvernance dans ses modules de formation

-         Et surtout l’expérimenter sur le terrain

Le CJD a conçu un des outils pour améliorer la performance globale des entreprises des Jeunes Dirigeants. Celle-ci se compose de la partie économique, sociale et environnementale (ou plus simplement dit par les anglo-saxons : Profit, People, Planet) et constitue un outil du développement durable.

Les outils, notamment le « guide diagnostic » englobant déjà la notion de gouvernance seront enrichis pour intégrer les idées nouvelles issues du travail de la commission nationale en vue de les expérimenter par des dirigeants volontaires.Le train étant lancé, le chemin sera long, difficile et dur mais impératif car il apportera du positif pour nos entreprises et pour notre pays. Je pense qu’il sera opportun de poursuivre la même démarche et la même logique de collaboration et d’échange public-privé sur la gouvernance de l’administration et du gouvernement.*Quel est le constat sur cette cible PME et entreprises familiales ? :-    Une population majoritaire dans le paysage économique marocain; Un profil d’entreprise et une réalité socio-économique spécifiques (ligne de décision courte, poids central du dirigeant / propriétaire, importance des valeurs humaines et de l’émotionnel,…) ; Des entreprises, fortement exposées aux aléas économiques et faiblement préparées en général au développement et à la transmission; Un besoin fort de flexibilité, de pédagogie et d’accompagnement La sous-commission a défini les composantes clés suivantes pour une meilleure gouvernance :

EXPLICITER LA VISION ET LA MISSION DE L’ENTREPRISEUN ORGANE DE DIRECTION ET DE CONTROLE ACTIF

Un recours judicieux à des Conseillers externes : rompre la solitude et challenger le dirigeant Organiser un Conseil de direction régulier, à la mission explicitée et documentée Organiser un Conseil de famille, formaliser une Charte familiale et un plan de succession LA RELATION AVEC LES PARTIES PRENANTES :

Actionnaires : concertation étroite et relations formaliséesBanque et financiers : confiance réciproque Fournisseurs : collaboration durable Clients : valeur ajoutée et souci de la satisfaction client Personnel : l’actif le plus précieux et le plus volatile Pouvoirs publics : transparence et éthique Associations professionnelles : le poids des réseaux et des alliés Les bonnes pratiques pour les PME et entreprises familiales et les recommandations doivent permettre:de percevoir les avantages à mettre en œuvre des bonnes pratiques de gouvernance; d’engager un processus progressif adapté à la réalité de ces entreprises; d’accompagner de façon pragmatique les dirigeants dans leur démarche de structuration; de s’inscrire au terme du processus dans la démarche globale du Code Marocain de Gouvernance d’EntreprisePrivilégier la pérennité de l’entreprise à la performance immédiate Préparer et assurer la transmission dans les meilleures conditions Gérer les préoccupations des actionnaires familiaux et minoritaires Contribuer à la création de confiance autour de l’entreprise avec ses parties prenantesTenir compte et contrebalancer le profil du dirigeant familial pour l’aider à mieux arbitrer entre émotion et rationalité, entre rendement et pérennité